SYNTHESE
DE LA CONFERENCE
"APPROCHE SYSTEMIQUE
DE L'ENTREPRISE"
de Marc POLIZZI |
1. Structure Taylorienne et structure vivante
Dans cette structure pyramidale, l'information pour aller de "a"
à "i" doit passer par les voix hiérarchiques. Si "i"
est l'atelier de production en région parisienne et "a" l'ingénieur
d'étude de Toulouse, le délai, en cas de non conformité
d'un lot matière peut atteindre ... 12 mois! On note que les managers
(M) sont des passages obligés de l'information et donc des ralentisseurs
potentiels. Cette structure est très valorisée ne serait-ce que
par sa représentation graphique qu'est l'organigramme de la société.
Ici l'information est essentiellement descendante (on obéit c'est tout).
Dans une structure vivante, comme celle que l'on peut observer
dans une entreprise familiale qui a pris de l'ampleur avec les années,
le chemin suivi par l'information est varié et non figé. Ainsi,
le noeud d'informations que l'on peut noter à coté de "d,
e, f" peut être la fameuse machine à café!
De même, si l'usineur "i" voit passer l'ingénieur "a"
le matin, il peut l'interpeller afin d'avoir de suite la réponse à
sa question sans passer par M1, M2, M3, voire MM le "Master Management".
On peut aussi noter que le rôle des managers est ici "d'alimenter
les terminaisons productives". Beaucoup de flux d'informations sont délocalisés.
Il peut venir à l'esprit "mais qui peut bien avoir eu l'idée
d'une structure si complexe?". Et bien, comme certains l'auront reconnus,
c'est notre cerveau lui même, qui, au fil des siècles, a choisi
cette structure comme étant la plus efficace!
2. Théorie X et Y de Mac Gregor
Pour Mac Gregor, il y a deux façons notées X et Y de considérer
l'homme :
Comportement X :
L'homme moyen éprouve une répulsion
innée pour le travail. Beaucoup doivent être dirigés,
contrôlés, menacés de sanctions ... Il évite
les responsabilités, a peu d'ambition, recherche la sécurité. |
Comportement Y :
L'effort physique ou mental est aussi naturel
que le jeu ou le repos. L'homme peut exercer une auto direction vers des
objectifs où il se sent engagé personnellement. L'ingéniosité
et la créativité sont largement distribuées. Les
potentialités intellectuelles de l'homme moyen ne sont utilisées
qu'en partie. |
Le parallèle avec le paragraphe précédent est évident:
une structure Taylorienne appellera plutôt un comportement X alors qu'une
structure vivante recherchera plutôt un comportement Y. Mais il est important
d'aller plus loin dans l'analyse et de se rendre compte que le comportement
est en réalité bijectif. Il est ainsi impossible d'obtenir un
comportement Y d'un opérateur que l'on considère comme un X. De
même un opérateur qui désire être considéré
comme un Y ne devra pas se conformer au X parfait dans ses comportements! Le
problème n'est pas si simple ... et très humain.
Si, pendant les 30 glorieuses, le comportement X était satisfaisant voire
souhaitable, dans un cadre concurrentiel où le créativité
devient un paramètre de survie, le comportement Y semble le plus adapté.
3. L'entreprise du 3° type
Le dernier paragraphe vous a peut-être évoqué le fameux
"Zéro mépris" de Sérieyx, condition sine qua
non d'une entreprise "Y". Comme piste de réflexion, je vous
propose ici un extrait de "L'entreprise du 3° type " de Georges
Archier et Hervé Sérieyx aux éditions Seuil:
Tous les pays de l'avant-garde
industrielle le clament désormais, et leurs entreprises le vivent
: ne gagneront que ceux qui sauront mobiliser leur seule ressource déterminante
: les hommes.
Toutes ces femmes et tous ces
hommes, dorénavant plus scolarisés, mieux informés
dès qu'ils sortent du bureau ou de l'atelier, encouragés
à se comporter dans tous les compartiments de leur vie en citoyens
toujours plus responsables, l'entreprise ne leur demanderait, comme au
temps de Taylor, que d'être de simples rouages, exécutants
mécaniques et aveugles de procédures et de gammes au sein
de structures impitoyablement cloisonnées ? On ferait ainsi l’impasse
sur leur capacité de jugement, de réflexion, d'imagination,
de proposition, en les laissant dans l'ignorance de tout ce qui se passe
en dehors de leur entreprise ou dans les départements de celle-ci
où ils n'oeuvrent pas ? Quel gâchis ! On serait ainsi assuré
de commettre l'un des trois péchés industriels qu'évoquent
les Japonais :
- réinventer chez soi ce qui a déjà été
inventé ailleurs;
- inventer des produits qui n'ont plus de marché;
- ne mobiliser que l'intelligence des chefs et gâcher ainsi,
à 99%, la matière grise de l'entreprise. |
4. Le principe de Peter
Le principe de Peter! Il rend inquiets tous les dirigeants pour leur service
mais aussi pour eux-mêmes....
En voici l'expression la plus connue (" Le principe de Peter ", livre
de poche 3118" Pourquoi tout va mal " aux éditons Dunod):
Dans une hiérarchie,
tout employé doit forcément s’élever à son
niveau d’incompétence! |
En effet, voici les règles d’évolution classiques dans une hiérarchie
de type pyramidale:
1°- La compétence doit être récompensée par une
promotion.
2°- L’incompétence constitue une barrière à tout avancement.
donc, forcément, au bout d'un certain nombre de promotions, on "est
suffisant incompétent" pour ne plus avoir de promotion et donc au
bout "d'un certain temps" les postes de la partie supérieurs
de la pyramide sont occupés par des personnes peu compétentes!
Mais comment lutter contre cet état de fait qui semble inéluctable?
Une première piste est d'abandonner la structure pyramidale Taylorienne
qui veut que "plus on monte, plus on gagne". Si le salaire est indépendant
de la position dans la hiérarchie, on évite ainsi le piège
de "faire monter quelqu'un" pour justifier une augmentation de salaire.
Une deuxième piste, qui est plus une solution d'urgence qu'une piste
à long terme, c'est ... la restructuration! Et oui, ainsi, en changeant
les désignations des fonctions, on peut recréer une nouvelle structure
qui tiendra quelques années, .... jusqu'à la prochaine restructuration.
5. L'approche systémique
Découvrons les points clefs de l'approche systémique:
Définition d’un système:
Un système est un ensemble d’éléments
en interaction dynamique, structuré en fonction d’un objectif. |
Principe de totalité:
La réunion de sous-système optimaux ne
constitue pas, en général, un système optimal
ou
La somme des optimums locaux n’est pas l’optimum du système global. |
Principe d’observabilité:
Un système est observable si l’observation d’une
sortie permet de définir l’entrée de façon unique
ou
Un système est observable, si l’on peut mesurer l’écart
entre la valeur de sortie prévue et la valeur de sortie réelle
et ce, pour une entrée connue. |
Il y a ici trop de choses à dire dans le cadre de la synthèse
que je vous propose, aussi je vous conseille la lecture du chapitre "Systémique" de mon livre. Abordons tout de même quelques points clefs: Le premier
issu de la définition d'un système, c'est que tous les acteurs
du système, donc de l'entreprise dans notre cas, doivent connaître
l'objectif réel du système afin d'oeuvrer dans le même sens.
Et comme, sans hypocrisie, on peut dire que l'objetif de l'entreprise c'est
de "gagner de l'argent" avant tout, cela veut dire que tous les acteurs,
même les opérateurs doivent avoir des bases sur ce que coûte
le fonctionnement de l'entreprise (voir chapitre "Coût" ). Le deuxième point est que la notion d'optimal ne peut se concevoir
qu'au niveau global de l'entreprise. La rentabilité locale des services
est un leurre et même un piège puisque cette stratégie incite
souvent à reporter les problèmes sur les autres services. La méthode
de gestion par les goulets "Opt" tient compte des deux points que nous venons de voir, je vous conseille donc
de vous y reporter. Enfin, l'observabilité, pour faire cour, prenons
la métaphore du conducteur de voiture: que pensez-vous de quelqu'un qui
conduit les yeux bandés, comme peut-il tenir le cap? Et bien, on peut
dire que beaucoup d'entreprises sont conduite les yeux bandés, personne,
suaf peu-être le comptable une fois par an, ne connaît les coûts
et les temps pour un objet confectionné donné. Une des priorités
est donc de mettre en place un suivi de production simple et efficace.
6. Hiérarchisation des besoins selon Maslow
Vouloir créer un esprit "Y" dans une entreprise est une chose,
pouvoir le faire en est une autre. Le modèle de hiérarchisation
des besoins de l'homme proposé par Maslow peut nous permettre de mieux
comprendre les difficultés:
Dans cette pyramide, les besoins d'un niveau doivent être satisfaits
pour pouvoir passer à l'étage du dessus. Or, en ces temps de crise,
comment assurer les deux premiers étages de la pyramide aux acteurs de
l'entreprise alors que l'on risque de "mettre la clef sous la porte"
à tout instant? Comment demander à ces cadres de se réaliser
dans leur travail, de travailler dans un climat d'estime et de respect alors
qu'on ne peut leur assurer "une vie, une entreprise" comme au siècle
dernier?
7. La complexité d'un système
Pour terminer, parlons de la complexité de gestion d'une entreprise,
d'un service. Comme un système est un ensemble d’éléments,
on peut appréhender la complexité par la combinatoire. Permutations,
arrangements, combinaisons, cela vous rappelle certainement quelques choses.
Aujourd'hui, dans un but de simplification nous considérerons que la
complexité d'un système est proportionnelle à la factorielle
du nombre de ces éléments (noté n!). Pour vous remettre
en mémoire cette notion de factorielle prenons deux exemples: 3!=1x2x3=6,
de même 4!=1x2x3x4=24.
Maintenant que nous avons adopté comme indice de complexité,
n!, étudions ce qui se passe quand un service, un atelier passe de 5
à 10 personnes. Tout d'abord, spontanément, si l'on vous demande
"De combien s'accroît la complexité de gestion d'une équipe
qui passe de 5 ouvriers à 10?", que répondriez-vous? Diriez-vous:
"elle double", oseriez-vous dire: "elle quadruple", ou auriez-vous
l'audace de dire: "elle est dix fois plus grande" ?
Soit un système de 5 éléments,
qu’advient-il de sa complexité quand le nombre d’éléments
passe à 10 ? ...
Et bien, comme le montre le tableau ci-dessus la complexité augmente
de 30 000 fois !!! En effet, 5!= 120 et 10!= 3 628 000, le rapport est
donc bien de plus de trente mille. A tire indicatif, l'indice de complexité
d'un service de 20 personnes est 20!= 2 432 902 008 000 000 000.
Si l'on considère la théorie des groupes, le nombre maximum de
personnes que peu gérer, en interaction dynamique, un excellent manager
est de 8 soit un degré de complexité de 40320. Mais alors comment
gérer un groupe de 10 voir 20 personnes? Tout simplement en appliquant
les points clefs que nous avons vu précédemment à savoir,
une structure vivante, un comportement Y, un objectif global connu de tous et
une bonne observabilité. Il suffit alors de mettre en place des petits
groupes (5 personnes par exemple) et de les rendre autonomes sur un sous-objectif
sachant qu'ils ont une visibilité complète de leur action sur
l'objectif global. Le rôle du manager est alors de gérer l'inter-relation
des objectifs et le suivi des groupes, soit pour 10 personnes, un indice de
complexité de 242 seulement (CQFD).
8. Conclusion
J'ai donné cette conférence des dizaines de fois entre 1994 et
2000, sur une durée allant de 45min à 3h et avec un public varié
allant de jeunes diplômés Bac+3 à des chefs d'entreprises.
La synthèse que vous avez pu décourvrir ci-dessus ne peut retranscrire
la richesse des échanges qui ont lieu pendant et après la conférence,
en revanche, j'espère avoir fait passé l'esprit.
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